当“沃集鲜”的测评贴刷屏时，人们看到的远不止一款新产品。这背后，是一个零售时代的艰难转身，一场传统巨头在电商与新贵夹击下的“自我革命”。山姆的争议尚未平息，沃尔玛便急于将自有品牌推至台前，这绝非简单的产品线扩充。它更像一面棱镜，折射出大卖场业态的集体焦虑与破局渴望：在品牌引力失效、客流持续流失的今天，押注自有品牌，究竟是后路，还是唯一的生路？
自有品牌：从“配角”到“救场主角”的生死时速
传统大卖场的商业模式曾清晰而稳固：依靠宝洁、联合利华等国民品牌的号召力吸引客流，通过收取通道费、返点等赚取利润。品牌是磁石，卖场是舞台。然而，这套运行了数十年的逻辑，正在中国市场以惊人的速度瓦解。
电商平台以无限的货架和极致的价格穿透了渠道壁垒；叮咚买菜、盒马等新零售物种，则凭借前置仓和精准的品类运营，将“吃”这个高频场景牢牢抓在手中。它们的共同利器之一，便是自有品牌。盒马的“日日鲜”、“帝皇鲜”，叮咚买菜的“保萝工坊”、“拳击虾”，这些名字消费者耳熟能详，它们代表的不仅是品质承诺，更是差异化的体验和高频复购的理由。


当舞台的“磁石”不再独家，甚至消费者可以绕过舞台直接与品牌对话时，大卖场就必须自己成为磁石。沃尔玛升级“沃集鲜”，大润发推进“超省”与“润发甄选”双品牌战略，都是同一逻辑下的应激反应。这不再是“锦上添花”的利润补充，而是“雪中送炭”的生存之战。从依赖品牌商的“收租”模式，转向深度介入供应链、定义产品、经营用户的“制造零售商”模式，这场转型关乎生死，且必须争分夺秒。
平价与健康：一把难以平衡的双刃剑
观察沃尔玛与大润发的路径，一个有趣的分野已然出现。沃尔玛的“沃集鲜”试图同时承载“平价”与“健康”两大诉求，将山姆会员店部分选品逻辑平权化至大卖场。而大润发则选择分兵：“超省”系列主打极致性价比，正面迎战硬折扣店；而“润发甄选”则聚焦品质与健康趋势，意在提升品牌形象与毛利。


这两种策略各有利弊。沃尔玛的整合打法，意在用一个大品牌快速建立消费者认知，效率更高，资源更集中。但风险在于，一个品牌形象可能因承载过多而模糊，消费者在“省钱”和“提质”之间会产生认知混淆。大润发的“1+1”双线并进，定位更清晰，能覆盖更广的消费人群，但同时对企业的运营能力、资源投入和品牌管理提出了更高要求。
零售专家庄帅的分析切中要害：多品牌策略有助于建立“品牌即品类”的强认知。沃尔玛旗下的“惠宜”在干货零食领域已颇有建树，便是例证。关键在于，无论是单品牌还是多品牌，核心都是要在一个或几个核心品类中，建立起不可替代的信任感和价值感。消费者不会因为它是“自有品牌”而购买，只会因为它“更好、更省或更独特”而选择。
供应链暗战：自有品牌竞争的终极战场
自有品牌的较量，表面是货架上的产品博弈，实质是供应链能力的深度比拼。艾媒咨询CEO张毅指出，自有品牌的终极价值在于定义标准、压缩中间环节、打造高质价比壁垒。这要求零售商必须将触角从门店收银台，一直延伸到田间地头、生产车间。

德国ALDI奥乐齐在中国市场能将自有品牌比例做到90%，其根基是全球范围内极其严苛的供应商管理和成本控制体系。国内零食品牌早已“卷”向源头工厂，而如今，这场战火正全面蔓延至生鲜、日百等全品类。当沃尔玛、大润发、盒马、叮咚都宣称要打造“产地直采”、“独家配方”、“更高标准”的自有商品时，对优质供应商、核心产区、独家专利的争夺将空前激烈。
叮咚买菜将事业部升级为独立公司运作，孵化出“黑钻世家”、“禾花田”等垂直品牌，正是将供应链能力公司化、品牌化的深刻体现。这不再是采购部门的工作，而是需要独立团队、研发投入、长期战略支撑的系统工程。未来，零售商的竞争壁垒，将越来越多地体现为其自有品牌矩阵的深度、创新速度以及对供应链的掌控力。
未来的分野：流量场与品牌场的抉择
目前，各零售商的自有品牌占比差异悬殊，从个位数到奥乐齐的90%，这反映了不同企业所处的阶段与战略选择。但这股浪潮的方向是明确的：自有品牌占比提升是必然趋势。
然而，这并不意味着所有零售商都会走向同一条路。未来的零售格局或将出现清晰分野：
一类是“流量场”模式。平台或零售商的核心优势在于巨大的客流和高效的履约网络，其自有品牌更多是丰富供给、提升毛利的手段，但核心心智仍在于“万货商店”的丰富性与便捷性。部分传统卖场的转型可能属于此类。
另一类是“品牌场”模式。零售商通过强大的自有品牌家族，建立起鲜明的消费心智，消费者是为其“精选商品”而来，门店成为其品牌产品的体验与交付中心。山姆、奥乐齐是典型代表，盒马、叮咚买菜也正奋力向此迈进。
对于沃尔玛而言，其面临的挑战尤为复杂。它需要在同一体系内，平衡大卖场的“沃集鲜”与会员店“山姆”的定位差异，避免左右互搏。同时，又要以自有品牌为支点，撬动整个大卖场业态的价值重塑。这需要的不仅是产品焕新，更是从组织架构、考核指标到企业文化的全面革新。
自有品牌浪潮，冲刷出的将是零售业真正的底牌。它考验的已非单纯的规模与点位，而是产品定义、供应链深耕与用户运营的硬核能力。这场战役没有“Plan B”，它是传统巨头必须打赢的正面战场。当消费者逐渐用脚投票，选择那些能够提供独特价值的“品牌场”时，谁在裸泳，将一目了然。零售的终点，终究是回归商品本身。自有品牌的成败，将决定下一个十年，谁还能留在牌桌之上。