“绩效方案一年一换，公式越算越复杂，钱没少花，矛盾却越来越多。”
科主任不服、护士委屈、财务头疼、院长焦虑——而问题，往往并不在“算得不够精”，而在于算盘从一开始就不在医院自己手里。
绩效管理不是一个可以外包的产品，而是一套必须内生的治理能力。它不是贴在医院身上的“补丁”，而是决定医院能否持续运转的“造血系统”。
如果算盘交给外人，医院永远被动；只有把算盘握回自己手里，绩效才可能真正成为管理工具，而不是矛盾制造机。


一、为什么“外包式绩效”几乎必然失败？

1. 看得见数据，看不见真问题

传统咨询的典型路径是：调研—建模—交付方案。问题在于，外只能看到报表，看不到日常运行中的细碎摩擦。
霍尔斯智库在长期实践中提出了“砂眼理论”：医院效率的损耗，往往来自无数微小却长期存在的管理砂眼推诿一次、等待一小时、沟通少一句，都会在绩效中被不断放大
这些问题，不写在制度里，也不体现在财务报表上，却真实存在于每一次诊疗流程中。只有身在其中的管理者和一线人员，才真正清楚。
2. 方案一撤场，系统就“断电”

许多绩效方案高度依赖复杂模型和专属算法：权重怎么来的，没人说得清参数怎么调，只能找顾问
一旦政策调整（如DRG分组变化）、人员更替或业务结构改变，医院内部无人具备调整能力，系统立刻失效，最终只能退回最原始的“记工分”。
3. 规则不是自己定的，就没有执行力

绩效的本质是“利益再分配”。
如果规则来自“外部专家”，那么在科主任眼里，它永远是：
“别人拍脑袋定的东西。”
没有参与感，就没有认同感；没有认同感，就谈不上真正执行。
二、第六代绩效核心主张：绩效权力必须回归医院

未来的医院管理，将不再依赖“专家空降”，而进入赋能与共创的阶段。
于是我们选择了一条更难、但更长期有效的路：
不替医院算账，而是教医院自己算账。
我们不再是方案贩卖者，而是绩效教练。
我们提供什么？——方法与边界
经过实践验证的绩效底层逻辑框架清晰的指标设计思路可反复推演的沙盘工具
比如：XY双轴病患价值体系9维度绩效诊断模型
这些是“骨架”，用来保证方向不偏、结构不塌。
医院负责什么？——决策与选择
指标权重怎么定二次分配如何平衡奖惩边界设在哪里
这些关键决策，必须由院领导、财务、医务、科主任共同完成。
只有自己算出来的结果，医院才敢执行，也执行得下去。


三、既然自己做，为什么还需要我们？

因为绩效不是算术题，而是战略工具。
我们的角色，不是替代决策，而是帮助医院在关键节点校准方向。
1. 校准战略：识别“该亏”和“不该亏”

在DRG背景下，很多医院掉进了“看似盈利”的陷阱：轻症多、权重低账面好看，能力空心化
我们通过绩效设计，帮助医院区分：战略性亏损：必须承担，用于学科建设与能力突破管理性亏损：流程低效、耗材浪费，必须清理
2. 校准考核：从工作量走向价值量

只考核数量，会制造内卷；只考核技术，会忽视体验。
霍尔斯引导医院将考核维度升级为：X轴：技术难度与专业价值Y轴：患者体验与服务质量
让医生清楚：
手术不仅要做得多，更要做得好、说得清、服务到位。
3. 校准执行：让绩效成为“活系统”

绩效不是发完钱就结束，而是持续运转的管理机制。
我们帮助医院建立：投诉—反馈—改进的强制闭环PDCA持续优化机制
让问题被看见、被记录、被修正，并最终反映到绩效中。


四、结语：真正优秀的医院，必须具备“自我进化能力”

好医生，不是让患者长期依赖设备，而是帮助其恢复自身免疫力。
同样，好的咨询，不是让医院依赖顾问，而是让医院具备独立管理能力。
绩效管理的算盘，终究要回到院长、回到管理团队、回到医院自己手里。
霍尔斯智库愿意做的，是站在你们身后：提供方法提醒风险校准方向
而真正的决策权、执行权和进化权，始终属于医院本身。
这，才是一家医院能够长期健康运行的根本。
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